Alla inlägg med etiketten “Ledarskap

Vad betyder ”grönt”?

När ansvar för en aktivitet delegeras, bör tydligt definierade ramar beskriva befogenheterna. Detta är nyckeln till att lyckas med avvikelsebaserad rapportering. Ett klargörande av vad ”grönt” betyder (eng: definition of green) gör att du kan delegera uppgifter så att ”så länge du håller dig inom de här ramarna är det grönt. Misstänker du att du kommer att hamna utanför, ska du kontakta mig.”

En mästare i detaljstyrning

En av de mest kompetenta projektledarna jag har arbetat med hade stenkoll på precis allting. Jag har aldrig senare i livet träffat en människa som kunde ha mer koll på detaljer och outtröttligt, som en spårande jakthund, hitta avvikelser och anomalier i pågående leverans. Hon fick saker att hända, genom att inte lämna någonting som helst åt slumpen. The Devil is in the details, You know.

Men den ledarstilen har en stor brist. Genom att vara detaljstyrande, tar man oavsiktligt på sig ett alldeles för stort ansvar och lämnar inget utrymme för medarbetarna i projektet att ta eget ansvar och egna initiativ. Detaljstyrande ledarskap kväver. Det absolut motsatta, en slags icke-ledarskap, där man helt och till fullo förlitar sig på medarbetarnas egna förmåga är svårt att få effektivt. I alla fall om det är ett nytt sammansatt team eller om projektmedlemmarna inte har en lång erfarenhet av det de ska göra. Hur tar vi oss fram i den här snåriga terrängen?

Ett fundament att stå på

Vi ska bygga vidare på två tidigare blogg-inlägg. I inlägget ”Om planering och omplanering” inför vi tanken att ett projekt kan betraktas som en produkt som kan brytas ner i ett träd av underprodukter. Lägger vi till vikten av att tydligt definiera vad klart betyder, som beskrivet i inlägget ”Vad betyder klart (Definition of Done)”, kan vi koppla hela värdekedjan i projektet till fristående (del-)produkter, var och en med en tydlig definition av vad som ska åstadkommas. Planeringen i projektet rör sedan när och hur vi delegerar arbetspaket, där varje arbetspaket består av en uppgift att producera en eller flera (del-)produkter enligt definitionen av ”klart”.

Leveransen av ett projekt kan betraktas som en produkt. Produkten ska användas av någon, i syfte att uppnå en önskad nytta. Allt arbete som utförs i projektet, syftar till att färdigställa projektprodukten.

Produkter bryts ner i (del-)produkter. Varje produkt har en produktbeskrivning som tydligt beskriver vad ”klart” betyder i termer av funktion, effektmål, scope och kvalitet.

Arbete delegeras i arbetspaket. Ett arbetspaket består av en eller flera produkter. Storleken på ett arbetspaket är så pass stor att utföraren självständigt kan utföra arbetet, men inte större än att du som projektledare vågar släppa detaljkontrollen.

Att leda och styra baserat på avvikelser

Om du, som jag, har ett utpräglat kontrollbehov ska du läsa följande stycke ett par gånger. Om du delegerar en arbetsuppgift, men inte litar på utförarens förmåga att självständigt kunna leverera arbetspaketet, har du delegerat fel uppgift. Om du på allvar tror att utföraren inte kan utföra arbetet utan dina detaljerade instruktioner, har du givit uppgiften till fel person. Genom att ständigt övervaka och peta i detaljerna kväver du initiativförmåga, kreativitet och du förpassar utföraren att ”hugga sten”, i stället för att ”bygga katedraler”. Du behöver jobba med ditt kontrollbehov, som förmodligen bottnar i en oro att misslyckas eller att du har för rigorösa kvalitetskrav. Lösningen är inte mer kontroll utan att etablera ett förtroende mellan dig och den du delegerar till, så att ni har överenskomna avstämningspunkter. Ni behöver en definition av ”klart” och av vad ”grönt” betyder. Du behöver etablera avvikelserapportering.

Basen för en fungerande avvikelserapportering innebär att du talar om vad ”klart” betyder, samt att du talar om vilka ramar uppgiften ska hålla sig inom för att du ska kunna betrakta den som ”grön”. Ramarna kan röra att man kommer hinna klart till en viss deadline, att man ska hålla sig inom vissa kostnadsramar, att kvaliteten inte får avvika för mycket och att funktionaliteten blir den rätta. Kan du tydligt beskriva vad ”grönt” betyder, för varje arbetspaket, samt komma överens med utföraren om att kontakta dig så fort denne ser att arbetet riskerar att röra sig utanför de givna ramarna, så har du byggt ett robust arbetssätt som är effektivt för alla parter. Du delegerar ansvar med befogenheter och din tid som ledare går åt till att lösa upp knutar och hantera avvikelser, istället för att bara kontrollera och följa upp.

Se ramarna – definitionen av ”grönt” – som att köra på en väg. Så länge som föraren håller sig på vägen och inte riskerar att köra i diket, låter du föraren självständigt vara förare. Bara om bilen riskerar att åka i diket ska du agera. Och om föraren, vid ett vägval, inte vet om färden ska fortsätta till höger eller vänster ska du hjälpa till att navigera.

Det handlar om att bygga förtroende

I en industri jag arbetat inom, fanns en märklig kultur där det var ok att inte hinna med att utföra sina uppgifter. Jag som ledare kunde fråga: ”har du förstått vad som ska göras?”. Svaret blev ja. ”Är vi överens om att det ska vara gjort till i morgon?” Svaret blev ja. ”Ser du några problem med att slutföra uppgiften?” Svaret blev nej. Ändå hände det gång på gång att uppgiften inte blev utförd. När jag frågade: ”varför?” blev svaret ”jag hann inte, det kom annat emellan.” Här fungerade uppenbarligen inte delegeringen – jag hade inte lyckats att etablera avvikelserapportering. Som ledare vill du inte höra ”jag hann inte”, utan du vill höra ”det finns en risk att jag inte kommer att hinna”. För då har du chansen att göra något proaktivt: det kanske går att flytta deadline? Det kanske går att minska uppgiften? Eller det kanske går att prioritera bort något annat?

För att etablera avvikelsehanterat ledarskap behöver du vara tydlig med definitionen av ”klart” och definitionen av ”grönt” samt bygga upp ett förtroende och en fungerande kommunikation. Du behöver situationsanpassa ditt ledarskap på tre sätt: 1) genom storleken på arbetspaketet du delegerar. 2) genom detaljeringsgraden av vad ”klart” och ”grönt” betyder samt 3) genom hur tydligt du kommunicerar dina förväntningar på överenskommet arbetssätt.

Storleken på arbetspaket

Om du ger en matematikprofessor uppgiften att summera tio enkla tal, kommer du förmodligen möta en kränkt person som känner sig gravt undervärderad. Om du ger en tioåring uppgiften att avverka en skog, kommer uppgiften knappas att lösas på ett lyckosamt sätt.

Storleken på arbetsuppgifter måste bygga på utförarens kunskap och förmåga. Du behöver delegera ansvar och befogenheter som är i paritet med individens förmåga att lyckas.

Detaljeringsgrad av instruktioner

En av mina stora passioner är matlagning. Jag har i princip lagat mat varje dag i mitt vuxna liv, till vardag och till fest. Jag sätter en stor ära i att behärska kokkonsten och vågar mig på att laga maträtter från världens alla hörn. Jag tycker inte om detaljerade recept. De får mig att känna mig bakbunden och gör att jag inte kan lägga min personliga touch på det jag lagar. Ändå, om jag ska laga någonting nytt brukar jag läsa recepten för att få en grov uppfattning av i vilken ordning saker ska göras, samt för att se vilka råvaror jag kommer att behöva. Däremot följer jag aldrig recepten steg för steg under själva matlagningen. Det är förmodligen därför jag är bra på att laga mat, men är usel på att baka.

Skulle du däremot sätta mig på att göra någonting helt nytt, till exempel snickra ett hus, behöver jag detaljerade instruktioner. Jag har inte kunskapen eller intuitionen för att veta hur konstruktionen ska se ut, vilket material som ska användas eller hur arbetsmomenten ska gå till.

Detaljeringsgraden i vad ”klart” respektive ”grönt” betyder behöver anpassas till förutsättningarna hos utföraren av arbetspaketet, så att ramar och målbild blir tydliga, men inte kvävande.

Mottagaranpassad kommunikation

Jag ledde en gång ett internationellt projektteam där den ansvarige för att förstå och dokumentera kraven kom från en annan världsdel och därigenom från en helt annan affärskultur. Vi satt i två veckor med fullspäckade workshops tillsammans med den mottagande organisationens chefer och gick igenom processer, legala krav och funktionalitet i det IT-system som skulle införas. En bit in i kravarbetet upptäckte vi att systemet i flera fall inte kunde möta kraven, trots att vi hade markerat kraven som gröna. Det visade sig att den kravansvariga, på grund av kulturella skäl, inte kände sig bemyndigad att ifrågasätta de höga chefer som deltog i workshoparna. Det var fult att gå emot auktoritet. Trots att rätt personer samarbetade och att de inblandade personerna hade hög kunskap och motivation, fungerade inte kommunikationen.

Det är så lätt att falla i fällan att andra uppfattar tillvaron som du själv gör. Tänk på att effektiv kommunikation alltid sker på mottagarens villkor. Ofta behövs kommunikation i flera parallella kanaler, såväl muntligt som skriftligt. Och underskatta inte bilder. Det är inte för intet man säger att en bild säger mer än tusen ord. Och låt kommunikation ta den tid den behöver.

Så, hur definierar man ”grönt”?

Här är en enkel checklista

  • Produkterna i arbetspaketet är tydligt beskrivna, att det finns en tydlig defintion av ”klart”.
  • Storleken på arbetspaketet är anpassad till utförarens kunskap och erfarenhet
  • Ramar för scope: vad måste vara på plats? Vad kan vara på plats? Hur ser prioritetsordning ut?
  • Ramar för tid: när är det vettigt att arbetet tidigast är klart och när behöver det senast vara klart?
  • Ramar för kostnader: vilka resurser får förbrukas i form av material, inköp, tidsåtgång etc.
  • Ramar för kvalitet: Vilket kvalitetsspann är acceptabelt för produkterna?
  • Ramar för risk: Vilka risker är acceptabla för genomförandet av arbetspaketet?
  • Det är överenskommet med utföraren hur och när avvikelser ska rapporteras
  • Storleken på arbetspaketet är anpassad till projektledarens behov av uppföljning och kontroll

Vad tycker du om det här? Kom gärna med synpunkter i ett mail!

Skrivet av: Björn Tångeberg, En Riktig Hävert AB
(C)opyright 2021, En Riktig Hävert AB

Om planering och omplanering

Mycket av planering och omplanering i ett projekt kan göras effektivare genom att ha rätt planeringshorisont, se på projektet som ett träd av produkter/byggstenar samt att planera projektet i etapper.

Som en gud i mitt eget universum

Första gången jag var projektledare, jag var nog inte mer än 20 år fyllda, planerade jag ett projekt med Microsoft Project. Jag var jag nästan berusad av känslan av kontroll. Jag planerade ombyggnad av ett datornätverk på ett kontor: ett antal PC skulle uppgraderas med mer minne och hårddisk samt att några nätverkskablar skulle dras om. Jag har för mig att det skulle installeras en skrivare också. Jag bröt ner aktiviteterna till minsta detalj, satte tidsestimat och definierade beroenden. Inget skulle lämnas åt slumpen. Efter många timmar hade jag ett Gantt-schema som täckte väggen på mitt kontor, ihopsatt av sammanfogade A4-utskrifter, 8 gånger 5 stycken. Timmen hade blivit sen, alla på kontoret hade gått hem, men jag stod stolt och betraktade mitt verk.

Jag var gud i mitt eget universum: jag hade planerat projektet själv och var den enda utförande resursen. Graden av förberedelse var nitisk. Några kollegor låtsades vara imponerade vid morgonfikat dagen därpå. Någon kom med det uppmuntrande tillropet: ”bra planering”. Sen fanns där även en sån där krass och rationell typ (som brukar finnas i alla grupper) som kyligt konstaterade: ”Behövs verkligen så där mycket papper för att fixa till våra datorer på kontoret?” Jag lät svarande kommentar bero, men tänkte i mitt stilla sinne: ”Vänta du bara. Du ska få se på planernas plan in action.” Kaffekoppen dracks upp. En sista avkopplande cigarett, och så skred jag till verket.

Redan efter första timmen kollapsade planen. Det var något löjligt litet jag hade förbisett, som tvingade mig att göra saker i en annan ordning än jag hade planerat. Nåväl; inte svårare än att uppdatera planen, göra små justeringar och så skriva ut de pappersark som hade ändrats. Vilket visade sig vara allihopa. Planen försköt aktiviteterna över pappersgränserna så det var bara att skriva ut hela väggen på nytt. Efter ytterligare någon timme insåg jag att jag tvungen att överge min fina projektplan helt.

Henry Gantt (källa: Wikipedia)

Jag slutförde helt enkelt uppgifterna och lyckades med projektet, trots (men inte tack vare) min plan. Efter det tog det rätt många år innan jag ville ta i Microsoft Project igen, och ska jag vara helt ärlig är jag fortfarande, vid femtio års ålder, fortfarande väldigt tveksam till att använda Gantt-scheman i projektplanering.

Ha rätt planeringshorisont

Det är lätt att såväl överplanera som underplanera projekt. I ett överplanerat projekt, som i min anekdot ovan, är planen för rigorös och lämnar inte något spelrum för oförutsägbara händelser. I bästa fall, om nu planen mot förmodan skulle fungera, har du ändå kastat bort för mycket tid och energi på planering. Tid som skulle kanske kunnat användas på ett bättre sätt för att skapa nytta. I ett underplanerat projekt är planen dålig eller saknas helt. Här kan man bara förlita sig på utförarnas förmåga att helt självständigt lösa problemen. Inget av dessa är särdeles lyckosamma vägar att gå. Och i inget av dessa scenarion kan det finnas särskilt stort förtroende för projektledaren, eller hur? Men hjälp! Hur ska man då tänka?

Se projektet som ett träd av produkter

Jag gillar att se på ett projekt som om det vore en produkt. En produkt är något fysiskt, något färdigt, något… användbart. Att se projektet som en produkt får mig att fokusera på projektets resultat snarare än aktiviteterna på vägen dit. Projektprodukten blir då något konkret som någon ska ta emot, någon ska använda i syfte att uppnå någonting. Alltså tätt kopplat till nyttan, projektets effektmål, ja själva syftet med projektet.

Projektprodukten i mitt nätverksprojekt kanske kunde ha beskrivits som en uppgraderad kontorsinfrastruktur som gör kontorsarbetet smidigare och gör det möjligt att installera nästa version av Windows: Ett framtidssäkrat nätverk.

En produkt kan i sin tur brytas ner i komponenter, byggstenar som i sin tur är egna produkter. En bil består av ett chassi, en motor, dörrar, styrning, säten, lack, en instruktionsbok osv. Varje byggsten kan ses som en fristående produkt, som i sin tur kan brytas ner i sina komponenter. Genom att se på projektet som ett träd av produkter, där det är tydligt beskrivet för varje delprodukt vad klart betyder, skapar du en ryggrad för projektets planering. (Vill du läsa mer, se detta blogginlägg: ”Definition of done / Vad betyder klart?)

Jag hade kunna brutit ner mitt första projekt i enkla produkter, exempelvis: uppgraderade datorer, installerat nätverk och ny skrivare. Produkten ”uppgraderade datorer” hade jag kunnat bryta ner ytterligare i underprodukter, exempelvis Fias dator, Bosses dator, Matz dator och SQL-servern osv.

Planera i etapper

Det första steget i att planera tidslinjen i ett projekt bör vara att dela in projektet i etapper. Varje etapp ska ge mening för mottagaren av projektet, ge ett tydligt värde. En etapp kan enkelt beskrivas som leveransen av en samling produkter, enligt tankegångarna ovan.

Låt oss säga att vi ska bygga ett hus. Den första etappen vara markarbete, nästa etapp vara gjutning av grund, därefter resa ytterväggar och tak och så vidare. Varje etapp kan tydligt beskrivas med en definition av klart betyder . Att planera i etapper gör att det kan finnas planer på olika nivåer, det är bara innevarande etapp som behöver ha en mer detaljerad planering. Visst måste man tänka på hur väggarna ska resas när man gjuter grunden, men det kanske inte är så väsentligt att veta exakt vilken dag det behöver komma en kranbil för att lyfta upp takstolarna än. Det finns alltid behov av omplanering i ett projekt, därför är det bra att bara ha en grov planering för framtida etapper. När man närmar sig etappen kan dess detaljer planeras utifrån förutsättningarna som råder just då.

I mitt exempelprojekt kanske man kunde dela in det i två etapper: förberedelser (när vi skaffar allt material) och installation (när vi utför den fysiska förändringen).

Delegera i arbetspaket

Det arbete du som projektledare delegerar till dina projektmedlemmar kallas arbetspaket. Ett arbetspaket är helt enkelt en eller flera produkter som hänger ihop och lämpar sig för att delegeras i klump. Storleken på ett arbetspaket ska vara så stor så att den som utför arbetet inte känner sig detaljstyrd (då har du överplanerat) men inte större än att du vågar delegera ansvaret (annars har du underplanerat). Arbetspaketet ska innehålla en tydlig definition av vad klart betyder samt ramarna som utföraren ska hålla sig inom (exempelvis tid, mått, material, kostnader eller vad som är relevant för just det arbetspaketet). Arbetspaketet blir som ett kontrakt mellan dig som projektledare och utföraren/utförarna.

I mitt exempelprojekt skulle det till exempel kunna finnas arbetespaketen ”beställ hårddiskar och minne”, ”installera skrivaren”, ”dra nätverkskabel” samt ”uppgradera, testa och driftsätt PC”.

Bra projektledning är uppåt väggarna

Instinkten jag hade i början av min karriär som projektledare, att vilja visualisera projektet, var helt rätt. Det är alltid bra att kommunicera och göra projektet synligt och närvarande. Men istället för att sätta upp ett Gantt-schema (eller någon annan form av tidsschema) föreslår jag att du sätter upp en bild av den trädstruktur av produkter som bygger upp ditt projekt. Visst, projektträdet kanske också behöver uppdateras, under resans gång kan det uppstå behov av ytterligare produkter eller ytterligare nedbrytning, men du kommer bli förvånad över hur väl den kommer att stämma genom hela ditt projekt.

Som det borde ha sett ut 🙂

Sammanfattning

Teorin bakom detta sätt att arbeta på kommer från projektmetodiken Prince2.

Att tänka på projektet som ett träd av produkter får dig att fokusera på nytta, funktion, kvalitetsaspekter och beroenden innan du tänker på aktiviteter, resurser och tidsåtgång. Du börjar planera vad och varför före hur, vem och när.

  • Ett projekt är en produkt, som bryts ner i byggstenar/(del-)produkter
  • Varje (del-)produkt ska ha en tydlig definition av vad klart betyder
  • Projektet delas in i etapper, där bara en etapp i taget detaljplaneras
  • Delegera (del-)produkter i arbetspaket

Planeringsnivåer i ett projekt
1. Projektplanen (den grova planen över alla etapper i ett projekt)
2. Respektive etapps plan (en plan för hur etappens produkter ska levereras)
3. Arbetspaket (planen för hur ett eller flera produkter ska levereras)

Känner du igen dig? Tycker du att inlägget var relevant? Maila mig gärna.

Skrivet av: Björn Tångeberg, En Riktig Hävert AB
(C)opyright 2021, En Riktig Hävert AB

Vad betyder klart?

Ett centralt problem för att hålla koll på status av aktiviteter är något så banalt som att man ofta har olika uppfattning om vad ”klart” betyder (eng: definition of done). Genom att vara tydlig med att specificera vad ”klart” verkligen betyder, kan många missuppfattningar och fel undvikas.

Hur svårt kan det vara att göra en gunga?

Du kanske har sett den gamla skämtteckningen som har stor spridning i ledarskapslitteratur, över hur beställningen av en gunga i ett träd kan misstolkas och missuppfattas. Visst har den en humoristiskt träffsäker igenkänningsfaktor? Vi har nog alla varit med om någonting liknande i projektsammanhang.

Bilden är hämtad från businessballs.com

Vad som är lite deprimerande är att bilden har varit med sedan 1970-talet, kanske är den ännu äldre. Och vi begår fortfarande den här sortens fel. På daglig basis.

Det här handlar givetvis om att förstå beställarens och användarnas krav och behov och säkerställa att varje led i ett projekt verkligen skapar nytta för mottagaren av projektet. Det gäller att tänka i värdeflöde – vad är slutprodukten som ska åstadkommas? Genom att förstå hur någonting ska användas och varför – vad de sökta effektmålen är – minskar man risken att någonting tas fram som inte är den rätta lösningen på det ursprungliga problemet.

Men det finns mer i den här djupa brunnen att ösa ur. Ofta finns det också olika perspektiv beroende av vilken del av värdekedjan man tillhör. För någon som är utförare av en uppgift betyder ”klart” oftast att ”mina” arbetsuppgifter är slutförd. Men för en användare betyder det att det ska vara användbart. Det innebär också att det som levereras ska vara testat, driftsatt och överlämnat. Men det finns också andra roller och perspektiv. För en beställare, till exempel, betyder nog ”klart” dessutom att arbetet är dokumenterat, att det har överlämnats till de som ska drifta och att det är korrekt avrapporterat.

Nyckeln till effektivt ledarskap

Genom att i en organisation bli bra på att definiera och följa definitionen av ”klart”, i stort och smått, ökas effektiviteten och risken minskas för onödigt arbete. Att delegera tydliga uppgifter ökar den enskilda medarbetarens möjlighet till självständighet och minskar behovet av detaljstyrande ledarskap. En tydlig definition av vad som förväntas blir som ett kontrakt mellan den som delegerar och den som uppgiften delegerats till.

Givetvis räcker det inte att bara definiera ”klart” på pappret. Du måste även kommunicera och säkerställa att den du delegerar till verkligen har förstått uppgiften. Mänsklig kommunikation sker alltid på mottagarens villkor. Därför är det viktigt att du stämmer av att du och den som ska utföra uppgiften har samma bild av vad ”klart” betyder.

Till sist: en checklista och en minnesregel

Som ledare är det en av de viktigaste uppgifterna att var tydlig med vad en uppgift innebär, att säkerställa vad ”klart” betyder.

Checklista
1) Har jag tydligt beskrivit hur det som levereras ska användas? (Funktion)
2) Har jag tydligt beskrivit syftet, vad beställaren vill uppnå? (Effektmål)
3) Har jag tydligt beskrivit vad arbetspaketet innehåller? (Scope)
4) Har jag tydligt beskrivit vad ”användbart” betyder? (Kvalitetskrav)

Minnesregel
Om du inte tydligt har kommunicerat uppgiften, blir det bara FESK av alltihop!
(F)funktion, (E)ffektmål, (S)cope, (K)valitetskrav

Kvalitetssäkring
Låt den du delegerat till få berätta för dig hur uppgiften uppfattats: Varför är uppgiften viktig? Hur ska mottagaren använda den? Vad ska utföras? Vilka är kvalitetskraven? Ibland kanske du även ska ställa frågan hur den som ska utföra uppgiften tänker att utförandet ska ske.

Tycker du att detta var relevant? Skriv mig gärna ett e-mail med dina synpunkter!

Skrivet av: Björn Tångeberg, En Riktig Hävert AB
(C)opyright 2021, En Riktig Hävert AB