Alla inlägg med etiketten “Definition of Green

Vad är ett projekt… egentligen?

Ordet “projekt” används ofta ganska slarvigt för “ett stycke större arbete” och många projekt misslyckas därför att det inte har skapats de förutsättningar som behövs för att driva projekt. Genom en tydlig definition av vad ett projekt är, vilka förutsättningar som behövs, vilka roller som bör finnas och vilka beslut som fattas ökas chansen att lyckas med projekten.

Ett vanligt svar på frågan “vad är ett projekt” är att det är något som måste planeras och att det är flera utförare inblandade. Det är inte en så dum startpunkt, i alla fall inte med tanke på ordets bakgrund. Ordet projekt härstammar från latinets “projicere” som helt enkelt betyder utkast eller plan. Sedan industrialismen kom ordet att betyda “arbete av engångskaraktär”, eller sådant som i alla fall är utanför ett ordinarie linjearbete.

Dagens stora projektmodeller har ungefär samma andemening i följande definition:

Ett projekt är: en tillfälligt sammansatt organisation, vars syfte är att leverera lösningen på ett specifikt problem enligt en överenskommen nyttokalkyl.

Tillfälligt sammansatt organisation

För att kunna skapa en lösning på ett specifik/unikt problem behöver ett team sättas samman av rätt kompetens och de måste ges rätt resurser för att kunna genomföra projektet. Det lämpar sig dåligt att driva projekt inom ramen för ordinarie linjearbete, då man ju i linjeorganisationen försöker hitta standardiserade sätt att arbeta på för att lösa standardiserade problem. Ofta är en linjeorganisation kompetensindelad och oftast är projekt i behov av tvärfunktionell kunskap. Det är inte ovanligt att kunskap behövs från flera olika organisationer. Projektet behöver bara finnas från punkt A till punkt B, sedan löses projektorganisationen upp.

Lösningen på ett specifikt problem

Man tillsätter projekt för att lösa ett specifikt eller unikt problem som beställarorganisationen inte har löst förut. Med specifikt problem avses att ta sig från “A” till “B”, att på något sätt åstadkomma en förändring.

Det här med förändring är centralt. Tänk dig motsatsen: projektet levererar någonting, men dess resultat leder inte till någon förändring. Var det då värt att genomföra projektet?

Många projekt misslyckas på grund av just detta: projektet fokuserar för mycket på det egna projektarbetet, men inte tillräckligt på att resultatet ska användas, skapa nytta för mottagaren och borga för en förändring.

En överenskommen nyttokalkyl

Ett projekt måste således skapa nytta för mottagaren. Kostnaden för projektet måste kunna motiveras för den som betalar. I och med att projektet löser ett specifikt/unikt problem måste arbetet planeras i någon form. Och det måste finnans någon form av beslutsunderlag för att starta projektet, och för att vägleda projektbesluten. Den eftersökta nyttan måste vara större än kostnaden. Ett projekt bör löpande ställa sig frågan om det är värt att fullfölja projektet; levereras den efterfrågade nyttan? Nyttokalkylen behövs även för att i efterhand kunna följa upp att den nyttan verkligen uppnåddes. Annars kan ju organisationen inte lära sig och bli bättre på framtida beslut.

Några intressenter som finns i alla projekt

Varje projekt har en beställare som representeras av en sponsor som står för att säkerställa de ekonomiska medel och resurser som behövs för att genomföra projektet. Varje projekt har mottagare som ska ta emot projektets leverans, använda det projektet har levererat och därigenom uppnå den eftersökta nyttan. Varje projekt har en projektledare som är ansvarig för den dagliga framdriften av projektet. Sen finns även utförare i projektet, som bistår med arbete och kunskap.

På senare tid brukar man allt oftare, ur ett hållbarhetsperspektiv, prata om ytterligare två intressentgrupper: samhället och miljön.

Projektets styrgrupp, som leds av sponsorn, fattar (de övergripande) projektbesluten och har det yttersta ansvaret för att projektet går i mål och levererar en efterfrågad lösning på problemet i linje med den överenskomna nyttokalkylen. Projektets styrgrupp måste balansera behoven av projektets intressenter; beställare, mottagare och utförare, samt göra det möjligt för projektledaren och utförarna att genomföra projektet.

Projektledaren leder det dagliga arbetet för projektteamet. Projektledaren förser styrgruppen med status, information och beslutsunderlag så att styrgruppen kan fatta de övergripande projektbesluten.

Vilka beslut fattas i ett projekt?

Det finns projektbeslut som ingår i alla projekt. Ibland är besluten ganska enkla, så att man kanske inte ens reflekterar över att de tas. Ibland krävs det ett omfattande underlag och en beslutsprocess med många inblandade för att fatta besluten.

Här är de projekt och faser som i någon form finns i alla projekt:

Standardprocesser och beslutspunkter i ett projekt
(C)copyright En Riktig Hävert AB
  • Före projektet
  • Beslutspunkt 1: Kan vi påbörja förberedandet av projektet?
  • Förberedelsefas
  • Beslutspunkt 2: Kan vi påbörja planeringen av projektet?
  • Planeringsfas
  • Beslutspunkt 3: Visar projektets nyttokalkyl att vi kan starta leveransen av projektet?
  • Leveransfas
  • Beslutspunkt 4: Kan vi påbörja nästa leveransfas? (upprepas för varje leveransfas av projektet)
  • Beslutspunkt 5: Kan vi påbörja stängning av projektet?
  • Efter projektet
  • Beslutspunkt 6: Var projektet lyckosamt?

I större projekt skiljer vi på förberedelser och planering. Förberedelser är sådana ting som att utse och tilldela nyckelrollerna i projektet, göra en grov nyttokalkyl och formulera projektets övergripande mål och syfte. Detta behöver vara på plats för att man ska kunna börja planera projektet på ett effektivt sätt och att det är säkerställt att det är värt att spendera tid och pengar på planeringen. I komplexa projekt kan planeringsfasen vara ganska omfattande, ta lång tid och medföra stora kostnader.

Inför varje fas och vid varje beslutspunkt är den aktuellt uppdaterade nyttokalkylen samt planen för nästa fas det huvudsakliga beslutsunderlaget. Om man vid ett beslutstillfälle ser att nyttokalkylen inte håller, och således konstaterar att projektet inte är lönsamt, kanske projektet måste planeras om, förändras på något sätt eller till och med läggas ner.

Genom att dela in projektet i etapper/leveransfaser ger man styrgruppen möjligheten att återkomma till en uppdaterad nyttokalkylen för att säkerställa att det fortfarande är lönsamt att fortsätta med projektet.

Sju grundläggande principer

Prince2, som är en av världens mest använda projektmodeller, har sju principer som bygger på lärdomar från tusentals lyckade och misslyckade projekt. De här principerna är så allmängiltiga att de bör tillämpas på alla projekt, även om man inte använder just Prince2 som projektmetodik. Faktum är att principerna är så allmängiltiga att de kan användas i många andra sammanhang än inom projektområdet.

Grundläggande principer för projektledning (Prince2)
(C)copyright, en Riktig Hävert AB (baserat på Prince2)
PrincipEn kort förklaring
Fokusera på produkterna
projektet levererar.
Jag brukar tänka på det projektet levererar som produkter. Ordet “produkt” för mina mot något som är konkret, ska användas av någon och som har ett värde.

Se även tidigare blogg-inlägg “Vad betyder klart? / Definition of Done” .
Säkerställ att projektet
alltid levererar mer värde
än det kostar.
Genom att ha en uppdaterad nyttokalkyl som visar att nyttan av projektets “produkter” överstiger kostnaden för projektet, kan man säkerställa att projektet är lönsamt. Detta är det viktigaste beslutsunderlaget för samtliga projektbeslut.
Ha tydligt definierade
roller och ansvar
Tydligt definierade roller och ansvar är nödvändigt för en effektiv leverans så att alla förstår vad de ska göra i projektet.

Det är också viktigt att alla intressenters intressen säkerställs av styrgruppen, så att rätt beslut kan fattas.
Lär av erfarenheter
innan, under och efter.
Eftersom ett projekt är en tillfällig organisation är det viktigt att hämta lärdomar utanför projektet. Kanske finns det liknande projekt som det går att ta lärdom av?

Under projektets gång görs lärdomar som dels behöver hanteras i projektet för att få till en ständig förbättring, dels också dokumenteras så de kan överföras till kommande projekt.

En organisation som är bra på att ta tillvara på och nyttja tidigare lärdomar är mer effektiv än en organisation som ständigt “uppfinner hjulet på nytt”.
Led och styr avvikelsebaseratGenom att leda och styra på avvikelser (snarare än detaljstyrning av alla aktiviteter) används alla resurser i projektet på ett effektiv sätt.

Se tidigare blogg-inlägg “Vad betyder grönt?/Definition of Green“.
Led och styr i etapperGenom att dela upp planer i etapper, minskar planeringshorisonten och risken för att planen är för stor eller felaktig. Planeringsarbetet blir också effektivare. Det är också viktigt att ge styrgruppen tillräckligt med beslutstillfällen att säkerställa att projektet är på rätt köl och kommer att leverera efterfrågad nytta.

Se även här tidigare blogg-inlägg “Vad betyder grönt?/Definition of Green“.
Anpassa arbetssätt till
projektets förutsättningar
Ett vanligt fel i projektsammanhang är att ha bristfällig eller till och med obefintlig metodik. Men lika vanligt är att projektmetodiken som används är omständlig, stel och byråkratisk.

Det är viktigt att anpassa arbetssätten utifrån det enskilda projektets behov av struktur i form av beslutsunderlag och projektdokumentation samt hur många etapper man delar in projektets leveranser i.

Några exempel på varför projekt inte lyckas

Under mina 30+ år med projektarbete har jag gått på många minor. Här är några exempel på varför projekt har misslyckats. Samtliga fall som jag personligen upplevt i någon form av projektroll, som beställare, projektledare eller utförare. Listan är lång och smått deprimerande…

  • Det fanns ingen tydlig beställare som fattade de övergripande/ekonomiska besluten i projektet. Projektet fick leva sitt eget liv och självständigt fatta sina beslut efter bästa förmåga.
  • Beställaren hade ett för snävt intresse, saknade förankring i beställarorganisationen och förstod inte förutsättningarna för mottagarna/användarna. Beställaren “tryckte” igenom beslut för att komma vidare med projektet, snarare än att säkerställa att projektet skulle lyckas.
  • Projektet startades utan att ha tänkts igenom från början. Det fanns en idé eller vision, men ingen nyttokalkyl. I efterhand kunde man inte motivera varför man genomförde projektet, då det kostade mer än den nyttan som levererades.
  • Projektet startade utan förberedelser och utan planering. “Kör bara” var budskapet från beställaren.
  • Projektet var ett “restprojekt” för att hantera bristerna och uteblivna leveranser från föregående projekt.
  • Projektet spenderade ohemult med tid och pengar på planering och beslut för att klara av att navigera besluten i en stor och komplex organisation.
  • Sponsorn saknade mandat för att fatta projektbesluten, de ville företagets koncernledning ta. Men i koncernledningen hade man inte hela bilden av behovet och problemen. Besluten blev snarare politiska än nyttobaserade.
  • Förutsättningarna för projektet ändrades hela tiden. Ena dagen var en sak viktig, andra dagen en annan.
  • Projektet fick inte tillräckligt med resurser för att kunna genomföras på ett effektivt sätt. Beställaren ville använda interna resurser av kostnadsskäl, men dessa hade varken tid, kunskap eller lust att bidra till projektet.
  • Projektet var politiskt styrt av företagets IT-organisation som ville trycka ut en standardprogramvara i stället för att lyssna på användarnas behov och designa en lösning utifrån det. Resultatet blev dyrt och oanvändbart.
  • Projektet fick fortlöpa under en lång tid, trots att alla visste att det egentligen inte var lönsamt.
  • Projektet fokuserade på komplicerad projektmetodik och byggde upp en byråkrati som ingen ville ha och ingen förstod.
  • Projektet var alldeles för komplext och bestod egentligen av flera, bara delvis sammanlänkade projekt. Men eftersom projekten hade samma sponsor tyckte denne att det var mer effektivt att köra alla projekten i samma organisation. Det ledde till att varje delprojekt till stor del fick sitta och vänta på beslut och inte kunde röra sig framåt på ett effektivt sätt.
  • Projektledaren var ung och oerfaren och visste inte vad projektledning innebar.
  • Projektet var nästan helt drivet av konsulter, som hade större intresse i att tjäna pengar än att leverera nytta till beställaren. I alla fall drog konsultföretaget i nödbromsen när de insåg att det kostade mer än vad det skulle ge i nytta.
  • Projektet saknade helt styrning, projektledaren var snarare utförare än projektledare
  • Man drog inte (rätt) lärdomar av tidigare projekt, trots att liknande projekt hade genomförts i organisationen och misslyckats. Projektet fick gå på samma minor som alla andra.
  • Projektet var naivt inställt till teknik och ville prova en massa spännande ny teknik, i stället för att hitta de enkla och fungerande lösningarna. Resultatet blev ett IT-system som aldrig fungerade.
  • På styrgruppsmötena fattades inte de övergripande besluten, det saknades helt beslutsunderlag. Däremot försökte styrgruppen fatta praktiska projektbeslut som egentligen projektledaren skulle ha fattat om denne hade fått tillräckligt mandat att leda projektet.
  • Beställaren tvingade in resurser i projektteamet som inte fungerade interpersonellt. Det fanns konflikter och motsättningar i projektteamet som gjorde att det fokuserade på interna problem och stridigheter istället för att leverera nytta till beställaren.
  • Man säkerställde inte en bra överlämning av projektet till mottagarna/användarna, vilket resulterade i att de inte kunde använda projektets resultat, varpå nyttan uteblev.
  • Det saknades kravspecifikationer, projektet visste egentligen inte vilket problem de skulle lösa.
  • Man fortsatte med projektet, trots att det inte var lönsamt, men försvarare det med att “vi har redan plöjt ner så mycket pengar i det här, vi kan inte sluta nu”.
  • Projektet var egentligen inte ett projekt utan en linjeaktivitet.
  • Projektet, som köptes in av en konsultfirma påtvingandes metodik för att passa in i konsultfirmans mallar. Det som togs fram i projektet var för komplext, teoretiskt och kunde inte användas i verkligheten.

Du har säkert egna erfarenheter av varför projekt misslyckas? Skriv mig gärna ett mail med din historia, men var noggrann med att inte peka ut specifika organisationer och personer.

Vi sammanfattar

Ett projekt är en tillfälligt sammansatt organisation, vars syfte är att leverera lösningen på ett specifikt problem enligt en överenskommen nyttokalkyl.

Varje projekt har beställare (representerade av en sponsor), mottagare, utförare samt en projektledare som står för den dagliga framdriften av projektet. Ett projekt bör ha en styrgrupp som representerar de olika projektintressenternas intressen.

Sponsorn ska säkerställa att projektet levererar en nyttokalkyl där projektets nytta överstiger dess kostnader.

Varje projekt har ett antal beslutspunkter för att starta upp förberedelser, planering, leverans samt stängning av projektet. Varje projekt bör följas upp efteråt för att se att det varit lyckat.

Lärdomar ska tillvaratas före, under och efter projektet.

Sju grundläggande principer för att lyckas med ett projekt bör alltid följas:

  • Fokusera på produkterna projektet levererar
  • Säkerställ att projektet alltid levererar mer värde än det kostar
  • Ha tydligt definierade roller och ansvar
  • Lär av erfarenheter innan, under och efter
  • Led och styr avvikelsebaserat
  • Led och styr i etapper
  • Anpassa arbetssätt till projektets förutsättningar

Har du synpunkter på inlägget? Tycker du det är bra? Skriv mig gärna ett mail med dina kommentarer.

Skrivet av: Björn Tångeberg, En Riktig Hävert AB
(C)opyright 2021, En Riktig Hävert AB

Vad betyder “grönt”?

När ansvar för en aktivitet delegeras, bör tydligt definierade ramar beskriva befogenheterna. Detta är nyckeln till att lyckas med avvikelsebaserad rapportering. Ett klargörande av vad “grönt” betyder (eng: definition of green) gör att du kan delegera uppgifter så att “så länge du håller dig inom de här ramarna är det grönt. Misstänker du att du kommer att hamna utanför, ska du kontakta mig.”

En mästare i detaljstyrning

En av de mest kompetenta projektledarna jag har arbetat med hade stenkoll på precis allting. Jag har aldrig senare i livet träffat en människa som kunde ha mer koll på detaljer och outtröttligt, som en spårande jakthund, hitta avvikelser och anomalier i pågående leverans. Hon fick saker att hända, genom att inte lämna någonting som helst åt slumpen. The Devil is in the details, You know.

Men den ledarstilen har en stor brist. Genom att vara detaljstyrande, tar man oavsiktligt på sig ett alldeles för stort ansvar och lämnar inget utrymme för medarbetarna i projektet att ta eget ansvar och egna initiativ. Detaljstyrande ledarskap kväver. Det absolut motsatta, en slags icke-ledarskap, där man helt och till fullo förlitar sig på medarbetarnas egna förmåga är svårt att få effektivt. I alla fall om det är ett nytt sammansatt team eller om projektmedlemmarna inte har en lång erfarenhet av det de ska göra. Hur tar vi oss fram i den här snåriga terrängen?

Ett fundament att stå på

Vi ska bygga vidare på två tidigare blogg-inlägg. I inlägget “Om planering och omplanering” inför vi tanken att ett projekt kan betraktas som en produkt som kan brytas ner i ett träd av underprodukter. Lägger vi till vikten av att tydligt definiera vad klart betyder, som beskrivet i inlägget “Vad betyder klart (Definition of Done)“, kan vi koppla hela värdekedjan i projektet till fristående (del-)produkter, var och en med en tydlig definition av vad som ska åstadkommas. Planeringen i projektet rör sedan när och hur vi delegerar arbetspaket, där varje arbetspaket består av en uppgift att producera en eller flera (del-)produkter enligt definitionen av “klart“.

Leveransen av ett projekt kan betraktas som en produkt. Produkten ska användas av någon, i syfte att uppnå en önskad nytta. Allt arbete som utförs i projektet, syftar till att färdigställa projektprodukten.

Produkter bryts ner i (del-)produkter. Varje produkt har en produktbeskrivning som tydligt beskriver vad “klart” betyder i termer av funktion, effektmål, scope och kvalitet.

Arbete delegeras i arbetspaket. Ett arbetspaket består av en eller flera produkter. Storleken på ett arbetspaket är så pass stor att utföraren självständigt kan utföra arbetet, men inte större än att du som projektledare vågar släppa detaljkontrollen.

Att leda och styra baserat på avvikelser

Om du, som jag, har ett utpräglat kontrollbehov ska du läsa följande stycke ett par gånger. Om du delegerar en arbetsuppgift, men inte litar på utförarens förmåga att självständigt kunna leverera arbetspaketet, har du delegerat fel uppgift. Om du på allvar tror att utföraren inte kan utföra arbetet utan dina detaljerade instruktioner, har du givit uppgiften till fel person. Genom att ständigt övervaka och peta i detaljerna kväver du initiativförmåga, kreativitet och du förpassar utföraren att “hugga sten”, i stället för att “bygga katedraler”. Du behöver jobba med ditt kontrollbehov, som förmodligen bottnar i en oro att misslyckas eller att du har för rigorösa kvalitetskrav. Lösningen är inte mer kontroll utan att etablera ett förtroende mellan dig och den du delegerar till, så att ni har överenskomna avstämningspunkter. Ni behöver en definition av “klart” och av vad “grönt” betyder. Du behöver etablera avvikelserapportering.

Basen för en fungerande avvikelserapportering innebär att du talar om vad “klart” betyder, samt att du talar om vilka ramar uppgiften ska hålla sig inom för att du ska kunna betrakta den som “grön“. Ramarna kan röra att man kommer hinna klart till en viss deadline, att man ska hålla sig inom vissa kostnadsramar, att kvaliteten inte får avvika för mycket och att funktionaliteten blir den rätta. Kan du tydligt beskriva vad “grönt” betyder, för varje arbetspaket, samt komma överens med utföraren om att kontakta dig så fort denne ser att arbetet riskerar att röra sig utanför de givna ramarna, så har du byggt ett robust arbetssätt som är effektivt för alla parter. Du delegerar ansvar med befogenheter och din tid som ledare går åt till att lösa upp knutar och hantera avvikelser, istället för att bara kontrollera och följa upp.

Se ramarna – definitionen av “grönt” – som att köra på en väg. Så länge som föraren håller sig på vägen och inte riskerar att köra i diket, låter du föraren självständigt vara förare. Bara om bilen riskerar att åka i diket ska du agera. Och om föraren, vid ett vägval, inte vet om färden ska fortsätta till höger eller vänster ska du hjälpa till att navigera.

Det handlar om att bygga förtroende

I en industri jag arbetat inom, fanns en märklig kultur där det var ok att inte hinna med att utföra sina uppgifter. Jag som ledare kunde fråga: “har du förstått vad som ska göras?”. Svaret blev ja. “Är vi överens om att det ska vara gjort till i morgon?” Svaret blev ja. “Ser du några problem med att slutföra uppgiften?” Svaret blev nej. Ändå hände det gång på gång att uppgiften inte blev utförd. När jag frågade: “varför?” blev svaret “jag hann inte, det kom annat emellan.” Här fungerade uppenbarligen inte delegeringen – jag hade inte lyckats att etablera avvikelserapportering. Som ledare vill du inte höra “jag hann inte”, utan du vill höra “det finns en risk att jag inte kommer att hinna”. För då har du chansen att göra något proaktivt: det kanske går att flytta deadline? Det kanske går att minska uppgiften? Eller det kanske går att prioritera bort något annat?

För att etablera avvikelsehanterat ledarskap behöver du vara tydlig med definitionen av “klart” och definitionen av “grönt” samt bygga upp ett förtroende och en fungerande kommunikation. Du behöver situationsanpassa ditt ledarskap på tre sätt: 1) genom storleken på arbetspaketet du delegerar. 2) genom detaljeringsgraden av vad “klart” och “grönt” betyder samt 3) genom hur tydligt du kommunicerar dina förväntningar på överenskommet arbetssätt.

Storleken på arbetspaket

Om du ger en matematikprofessor uppgiften att summera tio enkla tal, kommer du förmodligen möta en kränkt person som känner sig gravt undervärderad. Om du ger en tioåring uppgiften att avverka en skog, kommer uppgiften knappas att lösas på ett lyckosamt sätt.

Storleken på arbetsuppgifter måste bygga på utförarens kunskap och förmåga. Du behöver delegera ansvar och befogenheter som är i paritet med individens förmåga att lyckas.

Detaljeringsgrad av instruktioner

En av mina stora passioner är matlagning. Jag har i princip lagat mat varje dag i mitt vuxna liv, till vardag och till fest. Jag sätter en stor ära i att behärska kokkonsten och vågar mig på att laga maträtter från världens alla hörn. Jag tycker inte om detaljerade recept. De får mig att känna mig bakbunden och gör att jag inte kan lägga min personliga touch på det jag lagar. Ändå, om jag ska laga någonting nytt brukar jag läsa recepten för att få en grov uppfattning av i vilken ordning saker ska göras, samt för att se vilka råvaror jag kommer att behöva. Däremot följer jag aldrig recepten steg för steg under själva matlagningen. Det är förmodligen därför jag är bra på att laga mat, men är usel på att baka.

Skulle du däremot sätta mig på att göra någonting helt nytt, till exempel snickra ett hus, behöver jag detaljerade instruktioner. Jag har inte kunskapen eller intuitionen för att veta hur konstruktionen ska se ut, vilket material som ska användas eller hur arbetsmomenten ska gå till.

Detaljeringsgraden i vad “klart” respektive “grönt” betyder behöver anpassas till förutsättningarna hos utföraren av arbetspaketet, så att ramar och målbild blir tydliga, men inte kvävande.

Mottagaranpassad kommunikation

Jag ledde en gång ett internationellt projektteam där den ansvarige för att förstå och dokumentera kraven kom från en annan världsdel och därigenom från en helt annan affärskultur. Vi satt i två veckor med fullspäckade workshops tillsammans med den mottagande organisationens chefer och gick igenom processer, legala krav och funktionalitet i det IT-system som skulle införas. En bit in i kravarbetet upptäckte vi att systemet i flera fall inte kunde möta kraven, trots att vi hade markerat kraven som gröna. Det visade sig att den kravansvariga, på grund av kulturella skäl, inte kände sig bemyndigad att ifrågasätta de höga chefer som deltog i workshoparna. Det var fult att gå emot auktoritet. Trots att rätt personer samarbetade och att de inblandade personerna hade hög kunskap och motivation, fungerade inte kommunikationen.

Det är så lätt att falla i fällan att andra uppfattar tillvaron som du själv gör. Tänk på att effektiv kommunikation alltid sker på mottagarens villkor. Ofta behövs kommunikation i flera parallella kanaler, såväl muntligt som skriftligt. Och underskatta inte bilder. Det är inte för intet man säger att en bild säger mer än tusen ord. Och låt kommunikation ta den tid den behöver.

Så, hur definierar man “grönt”?

Här är en enkel checklista

  • Produkterna i arbetspaketet är tydligt beskrivna, att det finns en tydlig defintion av “klart“.
  • Storleken på arbetspaketet är anpassad till utförarens kunskap och erfarenhet
  • Ramar för scope: vad måste vara på plats? Vad kan vara på plats? Hur ser prioritetsordning ut?
  • Ramar för tid: när är det vettigt att arbetet tidigast är klart och när behöver det senast vara klart?
  • Ramar för kostnader: vilka resurser får förbrukas i form av material, inköp, tidsåtgång etc.
  • Ramar för kvalitet: Vilket kvalitetsspann är acceptabelt för produkterna?
  • Ramar för risk: Vilka risker är acceptabla för genomförandet av arbetspaketet?
  • Det är överenskommet med utföraren hur och när avvikelser ska rapporteras
  • Storleken på arbetspaketet är anpassad till projektledarens behov av uppföljning och kontroll

Vad tycker du om det här? Kom gärna med synpunkter i ett mail!

Skrivet av: Björn Tångeberg, En Riktig Hävert AB
(C)opyright 2021, En Riktig Hävert AB