Vad är ett projekt?

Ordet ”projekt” används ofta ganska slarvigt för ”ett stycke större arbete” och många projekt misslyckas därför att det inte har skapats de förutsättningar som behövs för att driva projekt. Genom en tydlig definition av vad ett projekt är, vilka förutsättningar som behövs, vilka roller som bör finnas och vilka beslut som fattas ökas chansen att lyckas med projekten.

Ett vanligt svar på frågan ”vad är ett projekt” är att det är något som måste planeras och att det är flera utförare inblandade. Det är inte en så dum startpunkt, i alla fall inte med tanke på ordets bakgrund. Ordet projekt härstammar från latinets ”projicere” som helt enkelt betyder utkast eller plan. Sedan industrialismen kom ordet att betyda ”arbete av engångskaraktär”, eller sådant som i alla fall är utanför ett ordinarie linjearbete.

Dagens stora projektmodeller har ungefär samma andemening i följande definition:

[dark_box]

Ett projekt är: en tillfälligt sammansatt organisation, vars syfte är att leverera lösningen på ett specifikt problem enligt en överenskommen nyttokalkyl.

[/dark_box]

Tillfälligt sammansatt organisation

För att kunna skapa en lösning på ett specifik/unikt problem behöver ett team sättas samman av rätt kompetens och de måste ges rätt resurser för att kunna genomföra projektet. Det lämpar sig dåligt att driva projekt inom ramen för ordinarie linjearbete, då man ju i linjeorganisationen försöker hitta standardiserade sätt att arbeta på för att lösa standardiserade problem. Ofta är en linjeorganisation kompetensindelad och oftast är projekt i behov av tvärfunktionell kunskap. Det är inte ovanligt att kunskap behövs från flera olika organisationer. Projektet behöver bara finnas från punkt A till punkt B, sedan löses projektorganisationen upp.

Lösningen på ett specifikt problem

Man tillsätter projekt för att lösa ett specifikt eller unikt problem som beställarorganisationen inte har löst förut. Med specifikt problem avses att ta sig från ”A” till ”B”, att på något sätt åstadkomma en förändring.

Det här med förändring är centralt. Tänk dig motsatsen: projektet levererar någonting, men dess resultat leder inte till någon förändring. Var det då värt att genomföra projektet?

Många projekt misslyckas på grund av just detta: projektet fokuserar för mycket på det egna projektarbetet, men inte tillräckligt på att resultatet ska användas, skapa nytta för mottagaren och borga för en förändring.

En överenskommen nyttokalkyl

Ett projekt måste således skapa nytta för mottagaren. Kostnaden för projektet måste kunna motiveras för den som betalar. I och med att projektet löser ett specifikt/unikt problem måste arbetet planeras i någon form. Och det måste finnans någon form av beslutsunderlag för att starta projektet, och för att vägleda projektbesluten. Den eftersökta nyttan måste vara större än kostnaden. Ett projekt bör löpande ställa sig frågan om det är värt att fullfölja projektet; levereras den efterfrågade nyttan? Nyttokalkylen behövs även för att i efterhand kunna följa upp att den nyttan verkligen uppnåddes. Annars kan ju organisationen inte lära sig och bli bättre på framtida beslut.

Några intressenter som finns i alla projekt

Varje projekt har en beställare som representeras av en sponsor som står för att säkerställa de ekonomiska medel och resurser som behövs för att genomföra projektet. Varje projekt har mottagare som ska ta emot projektets leverans, använda det projektet har levererat och därigenom uppnå den eftersökta nyttan. Varje projekt har en projektledare som är ansvarig för den dagliga framdriften av projektet. Sen finns även utförare i projektet, som bistår med arbete och kunskap.

På senare tid brukar man allt oftare, ur ett hållbarhetsperspektiv, prata om ytterligare två intressentgrupper: samhället och miljön.

Projektets styrgrupp, som leds av sponsorn, fattar (de övergripande) projektbesluten och har det yttersta ansvaret för att projektet går i mål och levererar en efterfrågad lösning på problemet i linje med den överenskomna nyttokalkylen. Projektets styrgrupp måste balansera behoven av projektets intressenter; beställare, mottagare och utförare, samt göra det möjligt för projektledaren och utförarna att genomföra projektet.

Projektledaren leder det dagliga arbetet för projektteamet. Projektledaren förser styrgruppen med status, information och beslutsunderlag så att styrgruppen kan fatta de övergripande projektbesluten.

Vilka beslut fattas i ett projekt?

Det finns projektbeslut som ingår i alla projekt. Ibland är besluten ganska enkla, så att man kanske inte ens reflekterar över att de tas. Ibland krävs det ett omfattande underlag och en beslutsprocess med många inblandade för att fatta besluten.

Här är de projekt och faser som i någon form finns i alla projekt:

• Före projektet
• Beslutspunkt 1: Kan vi påbörja förberedandet av projektet?

• Förberedelsefas
• Beslutspunkt 2: Kan vi påbörja planeringen av projektet?

• Planeringsfas
• Beslutspunkt 3: Visar projektets nyttokalkyl att vi kan starta leveransen av projektet?

• Leveransfas
• Beslutspunkt 4: Kan vi påbörja nästa leveransfas? (upprepas för varje leveransfas av projektet)
• Beslutspunkt 5: Kan vi påbörja stängning av projektet?

• Efter projektet
• Beslutspunkt 6: Var projektet lyckosamt?

I större projekt skiljer vi på förberedelser och planering. Förberedelser är sådana ting som att utse och tilldela nyckelrollerna i projektet, göra en grov nyttokalkyl och formulera projektets övergripande mål och syfte. Detta behöver vara på plats för att man ska kunna börja planera projektet på ett effektivt sätt och att det är säkerställt att det är värt att spendera tid och pengar på planeringen. I komplexa projekt kan planeringsfasen vara ganska omfattande, ta lång tid och medföra stora kostnader.

Inför varje fas och vid varje beslutspunkt är den aktuellt uppdaterade nyttokalkylen samt planen för nästa fas det huvudsakliga beslutsunderlaget. Om man vid ett beslutstillfälle ser att nyttokalkylen inte håller, och således konstaterar att projektet inte är lönsamt, kanske projektet måste planeras om, förändras på något sätt eller till och med läggas ner.

Genom att dela in projektet i etapper/leveransfaser ger man styrgruppen möjligheten att återkomma till en uppdaterad nyttokalkylen för att säkerställa att det fortfarande är lönsamt att fortsätta med projektet.

Sju grundläggande principer

Prince2, som är en av världens mest använda projektmodeller, har sju principer som bygger på lärdomar från tusentals lyckade och misslyckade projekt. De här principerna är så allmängiltiga att de bör tillämpas på alla projekt, även om man inte använder just Prince2 som projektmetodik. Faktum är att principerna är så allmängiltiga att de kan användas i många andra sammanhang än inom projektområdet.

Princip	En kort förklaring
Fokusera på produkterna projektet levererar.	Jag brukar tänka på det projektet levererar som produkter. Ordet ”produkt” för mina mot något som är konkret, ska användas av någon och som har ett värde. Se även tidigare blogg-inlägg ”Vad betyder klart? / Definition of Done” .
Säkerställ att projektet alltid levererar mer värde än det kostar.	Genom att ha en uppdaterad nyttokalkyl som visar att nyttan av projektets ”produkter” överstiger kostnaden för projektet, kan man säkerställa att projektet är lönsamt. Detta är det viktigaste beslutsunderlaget för samtliga projektbeslut.
Ha tydligt definierade roller och ansvar	Tydligt definierade roller och ansvar är nödvändigt för en effektiv leverans så att alla förstår vad de ska göra i projektet. Det är också viktigt att alla intressenters intressen säkerställs av styrgruppen, så att rätt beslut kan fattas.
Lär av erfarenheter innan, under och efter.	Eftersom ett projekt är en tillfällig organisation är det viktigt att hämta lärdomar utanför projektet. Kanske finns det liknande projekt som det går att ta lärdom av? Under projektets gång görs lärdomar som dels behöver hanteras i projektet för att få till en ständig förbättring, dels också dokumenteras så de kan överföras till kommande projekt. En organisation som är bra på att ta tillvara på och nyttja tidigare lärdomar är mer effektiv än en organisation som ständigt ”uppfinner hjulet på nytt”.
Led och styr avvikelsebaserat	Genom att leda och styra på avvikelser (snarare än detaljstyrning av alla aktiviteter) används alla resurser i projektet på ett effektiv sätt. Se tidigare blogg-inlägg ”Vad betyder grönt?/Definition of Green”.
Led och styr i etapper	Genom att dela upp planer i etapper, minskar planeringshorisonten och risken för att planen är för stor eller felaktig. Planeringsarbetet blir också effektivare. Det är också viktigt att ge styrgruppen tillräckligt med beslutstillfällen att säkerställa att projektet är på rätt köl och kommer att leverera efterfrågad nytta. Se även här tidigare blogg-inlägg ”Vad betyder grönt?/Definition of Green”.
Anpassa arbetssätt till projektets förutsättningar	Ett vanligt fel i projektsammanhang är att ha bristfällig eller till och med obefintlig metodik. Men lika vanligt är att projektmetodiken som används är omständlig, stel och byråkratisk. Det är viktigt att anpassa arbetssätten utifrån det enskilda projektets behov av struktur i form av beslutsunderlag och projektdokumentation samt hur många etapper man delar in projektets leveranser i.

Några exempel på varför projekt inte lyckas

Under mina 30+ år med projektarbete har jag gått på många minor. Här är några exempel på varför projekt har misslyckats. Samtliga fall som jag personligen upplevt i någon form av projektroll, som beställare, projektledare eller utförare. Listan är lång och smått deprimerande…

• Det fanns ingen tydlig beställare som fattade de övergripande/ekonomiska besluten i projektet. Projektet fick leva sitt eget liv och självständigt fatta sina beslut efter bästa förmåga.
• Beställaren hade ett för snävt intresse, saknade förankring i beställarorganisationen och förstod inte förutsättningarna för mottagarna/användarna. Beställaren ”tryckte” igenom beslut för att komma vidare med projektet, snarare än att säkerställa att projektet skulle lyckas.
• Projektet startades utan att ha tänkts igenom från början. Det fanns en idé eller vision, men ingen nyttokalkyl. I efterhand kunde man inte motivera varför man genomförde projektet, då det kostade mer än den nyttan som levererades.
• Projektet startade utan förberedelser och utan planering. ”Kör bara” var budskapet från beställaren.
• Projektet var ett ”restprojekt” för att hantera bristerna och uteblivna leveranser från föregående projekt.
• Projektet spenderade ohemult med tid och pengar på planering och beslut för att klara av att navigera besluten i en stor och komplex organisation.
• Sponsorn saknade mandat för att fatta projektbesluten, de ville företagets koncernledning ta. Men i koncernledningen hade man inte hela bilden av behovet och problemen. Besluten blev snarare politiska än nyttobaserade.
• Förutsättningarna för projektet ändrades hela tiden. Ena dagen var en sak viktig, andra dagen en annan.
• Projektet fick inte tillräckligt med resurser för att kunna genomföras på ett effektivt sätt. Beställaren ville använda interna resurser av kostnadsskäl, men dessa hade varken tid, kunskap eller lust att bidra till projektet.
• Projektet var politiskt styrt av företagets IT-organisation som ville trycka ut en standardprogramvara i stället för att lyssna på användarnas behov och designa en lösning utifrån det. Resultatet blev dyrt och oanvändbart.
• Projektet fick fortlöpa under en lång tid, trots att alla visste att det egentligen inte var lönsamt.
• Projektet fokuserade på komplicerad projektmetodik och byggde upp en byråkrati som ingen ville ha och ingen förstod.
• Projektet var alldeles för komplext och bestod egentligen av flera, bara delvis sammanlänkade projekt. Men eftersom projekten hade samma sponsor tyckte denne att det var mer effektivt att köra alla projekten i samma organisation. Det ledde till att varje delprojekt till stor del fick sitta och vänta på beslut och inte kunde röra sig framåt på ett effektivt sätt.
• Projektledaren var ung och oerfaren och visste inte vad projektledning innebar.
• Projektet var nästan helt drivet av konsulter, som hade större intresse i att tjäna pengar än att leverera nytta till beställaren. I alla fall drog konsultföretaget i nödbromsen när de insåg att det kostade mer än vad det skulle ge i nytta.
• Projektet saknade helt styrning, projektledaren var snarare utförare än projektledare
• Man drog inte (rätt) lärdomar av tidigare projekt, trots att liknande projekt hade genomförts i organisationen och misslyckats. Projektet fick gå på samma minor som alla andra.
• Projektet var naivt inställt till teknik och ville prova en massa spännande ny teknik, i stället för att hitta de enkla och fungerande lösningarna. Resultatet blev ett IT-system som aldrig fungerade.
• På styrgruppsmötena fattades inte de övergripande besluten, det saknades helt beslutsunderlag. Däremot försökte styrgruppen fatta praktiska projektbeslut som egentligen projektledaren skulle ha fattat om denne hade fått tillräckligt mandat att leda projektet.
• Beställaren tvingade in resurser i projektteamet som inte fungerade interpersonellt. Det fanns konflikter och motsättningar i projektteamet som gjorde att det fokuserade på interna problem och stridigheter istället för att leverera nytta till beställaren.
• Man säkerställde inte en bra överlämning av projektet till mottagarna/användarna, vilket resulterade i att de inte kunde använda projektets resultat, varpå nyttan uteblev.
• Det saknades kravspecifikationer, projektet visste egentligen inte vilket problem de skulle lösa.
• Man fortsatte med projektet, trots att det inte var lönsamt, men försvarare det med att ”vi har redan plöjt ner så mycket pengar i det här, vi kan inte sluta nu”.
• Projektet var egentligen inte ett projekt utan en linjeaktivitet.
• Projektet, som köptes in av en konsultfirma påtvingandes metodik för att passa in i konsultfirmans mallar. Det som togs fram i projektet var för komplext, teoretiskt och kunde inte användas i verkligheten.

Du har säkert egna erfarenheter av varför projekt misslyckas? Skriv mig gärna ett mail med din historia, men var noggrann med att inte peka ut specifika organisationer och personer.

Vi sammanfattar

[dark_box]

Ett projekt är en tillfälligt sammansatt organisation, vars syfte är att leverera lösningen på ett specifikt problem enligt en överenskommen nyttokalkyl.

Varje projekt har beställare (representerade av en sponsor), mottagare, utförare samt en projektledare som står för den dagliga framdriften av projektet. Ett projekt bör ha en styrgrupp som representerar de olika projektintressenternas intressen.

Sponsorn ska säkerställa att projektet levererar en nyttokalkyl där projektets nytta överstiger dess kostnader.

Varje projekt har ett antal beslutspunkter för att starta upp förberedelser, planering, leverans samt stängning av projektet. Varje projekt bör följas upp efteråt för att se att det varit lyckat.

Lärdomar ska tillvaratas före, under och efter projektet.

Sju grundläggande principer för att lyckas med ett projekt bör alltid följas:

• Fokusera på produkterna projektet levererar
• Säkerställ att projektet alltid levererar mer värde än det kostar
• Ha tydligt definierade roller och ansvar
• Lär av erfarenheter innan, under och efter
• Led och styr avvikelsebaserat
• Led och styr i etapper
• Anpassa arbetssätt till projektets förutsättningar

[/dark_box]

Har du synpunkter på inlägget? Tycker du det är bra? Skriv mig gärna ett mail med dina kommentarer.

Skrivet av: Björn Tångeberg, En Riktig Hävert AB
(C)opyright 2021, En Riktig Hävert AB