Många möten där man ska diskutera status på aktiviteter blir alldeles för långa. Genom att följa en enkel ordningsföljd kan mötena effektiviseras avsevärt samtidigt som den generella kvaliteten på statusrapporteringen höjs.
Kan inte någon ringa så jag kan få gå ifrån?
Ingen av deltagarna var särskilt nöjda med avstämningsmötena med utvecklingsteamet. Jag som chef och beställare tyckte att det tog eoner av tid, mötet hamnade hela tiden i detaljdiskussioner och avvek ofta från ämnet. Verksamhetsrepresentanterna såg det som ett tillfälle att komma med nya krav och idéer och utvecklarna tyckte mest att det var rörigt. Men alla var överens om att det var superviktigt att vi hade mötena. Det som var planerat en halvtimme kunde ta upp till en och en halv timme. Vecka ut och vecka in. Vid något tillfälle var jag så frustrerad att jag önskade att någon skulle ringa på mobiltelefonen så att jag kunde säga ”ursäkta, men jag måste faktiskt ta det här samtalet”. Bara för att få slippa ifrån mötet. Moget? Nej. Mänskligt. Ja.
Genom att införa en ny dagordning och ett nytt flöde i mötena kunde vi minska tiden till omkring 25 minuter. Det är var förbättring på 70%. Vad är magin bakom detta?
En enhetlig definition av status
Det första steget handlade om att vi var överens om vilka olika status ett ärenden kan ha:
- Inkorg (nya ärenden, idéer, krav)
- Att göra (aktiviteter som beställaren, verksamheten och utförarna beslutat att genomföra)
- Pågår (ärenden som utförarna har tagit på sig att göra)
- Hinder/Problem (ärenden där utförarna flaggar för att de inte kan leverera enligt de ramar som givits)
- Utfört (ärenden som utförarna anser vara färdiga)
- Klart (ärenden som verifierats vara klara av verksamheten)
En tydlig definition av ”klart” och ”grönt”
Det krävs givetvis inte mycket till raketforskning för att komma fram till dessa status-flaggor på ärenden. Drillade i Lean som vi är, var självklart vår tanke att kunna lägga fokus på att diskutera avvikelser, det som är ”rött”, samt försöka undvika diskutera det som är ”grönt”. Här behövdes det införas ett arbetssätt som tydligt definierade vad klart betyder för en uppgift samt vilka ramar i form av funktionalitet, tid, kostnad, resurser etc. som uppgiften har. Ramarna användes för att definiera vad ”rött” och ”grönt” betyder: så länge en uppgift håller sig inom ramarna är den grön. Men så fort en utförare ser att uppgiften riskerar att hamna utanför ramarna flaggas den som röd. Detta görs genom att sätta status till ”Hinder/Problem”. Läs gärna tidigare blogginlägg: ”Vad betyder klart?” respektive ”Vad betyder grönt?” för en djupare beskrivning av dessa tankesätt.
Fokusera på nytta
Alla uppgifter syftar till att skapa någon form av nytta för de som ska ta emot det färdiga resultatet. Men det är ju först när resultatet verkligen används som det ju faktiskt genererar nytta. Därför ska ärendeflöden fokusera på att få ut så mycket nytta som möjligt, så fort som möjligt.
Det första steget bör därför avhandla det som har flaggats som klart. Det är ju sådant som utförarna anser vara färdigt att användas. Därför ställs frågan: ”Det som är markerat som klart, är det användbart och kan det börja användas?”. Här får mottagarna uppgiften att verifiera att klart verkligen betyder klart och i så fall sätts ärendets status till ”Klart”. Om det inte är klart ska ärendet gå tillbaka till ”Att göra” efter det att definitionen av vad klart betyder har uppdaterats.
Det andra steget är att titta på det som är flaggat som ”hinder”. Det är sådant som hindrar utförarna på att få saker färdiga. Genom att undanröja hinder, uppdatera definitionen av klart eller grönt kan sedan status sättas till ”pågår” (eller möjligen ”att göra” eller till och med ”inkorg” om det rör sig om större förändringar). Här är det viktigt att inte fastna i detaljdiskussioner. Se till att föra diskussionen kring ”vad behöver vi göra för att komma vidare”, inte ”hur löser vi problemen”. Ofta handlar det om att identifiera vilka personer som behöver ta en separat diskussion för att undanröja hindren.
Det trejde steget är att titta på inkorgen. Tänk på inkorgen som beställarens ”backlogg”. Vad har tillkommit? Är det något som är så viktigt just nu att det måste flyttas till ”att göra”? En inkorg är ett bra sätt att ta till vara på alla idéer, krav, förbättringar, frågor etc. Tanken är att vem som helst, när som helst kan lägga saker i inkorgen. Viktigt är att kommunicera att bara för att något ligger i inkorgen betyder det inte att det ska göras så skyndsamt som möjligt, det kanske inte ens kommer att göras alls. Men det har i alla fall noterats och kommer att övervägas. Om det kommer många ärenden i inkorgen, kan det vara bättre att i detalj titta på ärendena vid separata möten. Varje möte bör dock skumma inkorgen för att se om någonting uppenbart bör göras nu. När inkorgen blir ohanterligt lång bör det bokas ett separat möte för att se över allt som ligger där. Det kan finnas dubbletter, en del ärenden kan vara inaktuella, kanske är de inte ett problem längre eller har redan lösts på något annat sätt. Då kan dessa ärenden arkiveras på lämpligt sätt. Viktigt är att inte bara ignorera eller kasta ärenden. Varje statusbyte bör kommuniceras med den som har skapat ärendet (eller som har utpekats som ansvarig för dem).
Det fjärde steget är att avhandla alla ärenden som har status ”att göra”. Tänk på att-göra-listan som utförarnas ”backlogg”. För att något ska kunna liggs här behöver det finnas en tydlig definition av vad klart betyder samt tydliga ramar för utförarna, vad grönt betyder. Detta är ett jobb som utförarna, användarna och beställaren behöver göra tillsammans och det kan ibland ta lång tid. Ett effektivt sätt att jobba på är att sätta ett datum när klart och grönt ska vara på plats och utse en ansvarig som ska leda ärendet dit. Listan måste också vara sorterad i prioritetsordning med avseende på nytta: 1, 2, 3, 4, osv. På detta sätt vet utförarna i vad som är viktigast för mottagarna och vad som önskas utfört först. Dessutom kan utförarna, i stället för att vänta på att de ärenden som är flaggade som hinder/problem, påbörja nästa uppgift. En sak till att tänka på är att ärendena inte får vara för stora. Då behöver de delas upp i flera självständiga ärenden, vart och ett med någon form av tydlig nytta för mottagaren.
Det femte steget är att i mån av tid diskutera ärenden som ligger i ”pågår”. Men grundidén är egentligen att så länge utförarna håller sig inom ramarna, inom för vad som har definierats som grönt, så behöver saken inte diskuteras. Finns det viktiga frågor eller hinder, så ska ju ärendet redan varit avhandlat under det andra steget, ”hinder”.
Dagliga teammöten
Utförar-teamet behöver förmodligen stämma av framdriften på daglig basis. Det kan lätt göras inom ramen för strukturen ovan, men med fokus på de delar av ärendekatalogen som utförarna ansvarar för.
Förslagsvis drar varje teammedlem kort status på det som han/hon arbetar med:
- Vad har jag blivit klar med? Dessa ärenden har fått status ”klart” efter det att utföraren har verifierat att allt är levererat enligt definitionen av klart.
- Vilka hinder/problem har jag? Om man som utförare har fastnat eller ser risken att uppgiften hamnar utanför vad som definierats som grönt ska detta flaggas så fort som möjligt. Viktigt är att vara kortfattad i beskrivningen av vilka hinder/problem som har uppkommit. Det är oftast bättre att detaljerna avhandlas separat med berörda parter efter teammötet. De hinder/problem som identifieras ska noteras och status på ärendet ska sättas till ”Hinder/problem”.
- Vad i ”att göra” kommer jag jobba på idag? Här finns det möjligheter för teamet eller teamledaren att prioritera samt att säkerställa att utföraren förstår vad som ska göras (vad klart betyder)
Sammanfattning
Nedanstående arbetssätt är baserat på en kombination av metodik från Kanban, Scrum och Prince2
[dark_box]
Agenda för statusmöten
Deltagare: beställare, representanter för mottagarna (verksamheten) samt utförarna
- Vad har blivit utfört? Är det klart?
- Hur undanröjer vi hinder/problem så att arbetet kan fortsätta?
- Har det inkommit något nytt vi måste ta hand om?
- Är alla aktiviteter på att-göra-listan lagom stora, är det tydligt definierat vad klart betyder samt finns det tydligt definierade ramar för vad grönt betyder? Är listan i prioritetsordning?
- Om tid finns: behöver vi diskutera något av det där arbete pågår?
Kom ihåg att kommunicera förändringar av ärenden och dess status till berörda parter. Säkerställ att det alltid finns en ansvarig för att kommunikationen blir av.
Agenda för dagliga teammöten
Deltagare: Beställaren, utförarna, ledare för utförare-teamet (samt övriga åhörare vid behov)
- Vad har jag flyttat till ”klart”?
- Vad har jag flyttat till ”hinder/problem” och kortfattat varför?
- Vad i listan ”att göra” kommer jag jobba på idag?
Detaljdiskussioner kring hinder/problem tas utanför mötet med berörda parter.
[/dark_box]
Verktyg
Ärendekatalogen, eller teamets backlogg, kan med den här metoden hanteras i många verktyg. Det kan göras i Excel, på post-it-lappar, på en whiteboard-tavla eller i verktyg som exempelvis Trello.
Användningsområden
Detta kan användas för många olika typer av möten där det handlar om att hantera och prioritera ärendeköer. Det kan vara projektmöten, avvikelsemöten, ledningsgruppsmöten, säljmöten, uppföljning av säkerhetsfrågor, förbättringsmöten, pulsmöten osv.
Skriv gärna ett mail med hur du ser på denna process, vilka sammanhang du skulle kunna tänka dig att tillämpa den, eller dina erfarenheter med att prova på den.
Skrivet av: Björn Tångeberg, En Riktig Hävert AB
(C)opyright 2021, En Riktig Hävert AB